深圳市爱德管理咨询有限公司

产品研发中心总监 曾立维

企业为何需要流程优化？

自古有商业行为以来，企业就开始透过不断的流程改造与优化来维持其市场竞争力，但到底为什么要改善、优化流程?这麽做有什麽好处？我们可以这样说明：假设企业全体同仁投入工作的时间就区分为两种，附加价值创造工时(Value-Add Time, VT)以及消逝工时(Elapsed Time, ET)，附加价值创造工时是企业所投入的那些”能为客户创造价值的工作时间”，而消逝工时则是企业”整体所投入的总工时”。在传统的工业管理概念上，企业的理想情况是现有企业流程的VT/ET值能够趋近于1，甚至等于1。但是在企业的实际运作上，却往往事与愿违，大多数企业的附加价值创造工时皆远低于他们所投入的消逝工时。因此，企业总是需要不断透过流程的改善、优化来提升他们的附加价值创造工时比例，提升营运效率，也提昇公司的竞争力。

公司竞争力的提昇，可以体现在具体的三个结果中：”满足多变的客户需求”、”成本降低”’，以及”缩短周期时间”。

一、满足多变的客户需求

在当今的经营环境之下，不论是B2B或是B2C的商业模式，企业所服务的客户是企业单位还是个体消费者，客户的需求与往日都是跟以往大为不同的。以往大量生产单一化的产品或是服务也许即能满足客户需求，但如今客户所要求的是更可靠、更多样性、能更快速取得、更个性化、具备更高附加价值甚至更具价格竞争力的产品与服务，在信息过度透明化的市场中，客户只要不满意，随时可以找到替代者；也就是说，客户忠诚度完全来自企业自身的能力表现结果。在这样的供给与需求趋势之下，唯有创新与具备弹性的企业得以生存。因此，企业必须透过流程优化甚至再造，将企业逐渐升级为流程导向型组织，将组织的创新流程不断改善升级，取得市场领先，并透过流程再造将组织的流程”模组化”，随时可以因应不同的客户需求与产品服务而调整企业流程，保持弹性，服务客户。

二、降低成本

售价=成本+利润。这是商业行为上最根本的一个观念与公式。在信息透明化、网络化的现代市场，售价早已不似以往可以任由生产商拟定，而是完全由市场机制来决定。此外，诚如麦可.波特所提企业经营的三个基本策略，成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)以及专注(Focus)，除非企业的产品或是服务真的具备独一无二的特性，或是企业仅专注经营特别的小众市场，否则，降低成本是企业在市场得以生存下去的根本之道。

其实，降低成本并不是件多了不起的观念，企业也早已透过各种不同手法行之多年，例如透过组织架构平整化、信息自动化系统导入，甚至裁员缩编的手段来达到降低经营成本的目的。然而，在上述手段都已经发挥到一定的情况之下，如同毛巾拧水般的窘境立现：成本仍然过高，但找不到地方节省成本了！企业这时才体会到，其实还有一块未探勘的新大陆---企业作业流程的成本。一般公司在进行成本降低项目时，有九成的领导都是从会计科目来砍经费、砍预算，也就是齐头式的删除预算，或直接禁止某类科目的采购预算（例如员工培训预算、纸张采购预算），仅有少部份的领导会从流程效率来看是否能够再有效率一点、再省一点人工来做事情，或甚至不做这个流程！

企业若能思考当前作业流程的正当性、有效性，并进而找到值得优化改善、甚至改革的地方，就能够合理的节省企业运作成本，也才能体会到流程再造所带来的惊人效益。

三、缩短周期时间(Cycle Time)

现代企业无时无刻不在与时间赛跑、与同业的周期时间竞争。这些周期时间包括产品上市时间(Time-to-market)，库存周转时间、新产品研发周期时间、企业反应决策时间等，只要能比竞争者早先一步，胜负机会就高一些。因此，如何缩短各种运营工作的周期时间，是企业无法避免的挑战。而从周期时间本身所发生的企业流程上着手，正是最快且最有效去压缩周期时间的办法。对于一个先天设计不良或者过时的流程，不管怎麽执行或加速，都不能为企业带来太多效益。反之，一个优化的流程设计，若配合组织微调或是信息技术的应用，将会如虎添翼般的提升流程运作绩效，缩短对应的工作周期。

流程再造的三大迷思

从八十年代末期便开始兴盛的流程再造，在历经了方法论的多次变革以及各大企业实施案例的曝光後，至九十年代末期，流程再造对企业来说已经不是一个陌生的名词，但国内市场上也渐渐出现对于流程再造这个概念的不同迷思。我汇总了以下四个常见的迷思，希望透过本文说明，让读者能看破迷思，用正确的角度来看企业实施流程梳理、优化、甚至再造工作，也避免使用错误的方法导入工作，造成事倍功半的结果。

一、流程再造已过时、无效

企业流程再造已过时、无效！？ 这是业界对于流程再造的第一个迷思。在九十年代初期，由于相关的管理期刊与媒体的大幅报导，产业曾将企业流程再造视为企业变革的一帖超级配方，彷佛只要透过企业流程再造，企业将因此得到”焕然一新”的面孔，而企业的营运绩效也将巨幅的(Dramatic)成长。然而，事与愿违，产业当时的成功案例寥寥无几。”流程再造”也因此不再热门，甚至被业界误认为是管理顾问公司招揽生意的花招术语。

然而，平心而论，九十年代企业流程再造有如昙花一现的主要原因在于，当时在实务操作上，对于流程再造并没有一个完整、具体、可行的方法架构。业界普传的方法论都是比较高阶(High Level)的想法，在实务操作上着实面临诸多困难。犹有甚者，当时曾经一度认为流程再造应该”完全”摆脱现有的框架去创新甚至”发明”一个全新流程，而这个观念带给高阶主管一个伟大的借口，得以天马行空的去规划创新流程，漫天喊价编列预算，企业也为此投入了大笔的资金与人力。但是，当项目流程到”执行”阶段的时候，他们才发现理想与现实的差异，诸多的组织、人力以及信息系统等限制，并不如当初”幻想”般得以顺利克服，流程改造项目因而受阻中断，或以宣告失败收场。以上零零总总，造成业界普遍对于企业流程再造产生了一些误解，甚至认为已经不可行。但是，事实上，在经历多年不同产业与方法的实际操作之后，企业流程再造的方法论已渐臻成熟，而且成功被运用在不同行业、不同大小规模的企业中，成为事业版图创新的一个契机。

二、流程再造等于企业缩编裁员、等於作业e化

企业流程再造等于组织缩编裁员是第二个普遍出现的迷思。这是蛮有趣的一个现象，不单是企业流程再造，其他的企业变革也常常被误认为企业缩编、员工解雇的代名词。不过，企业流程再造的「再造」二字对企业同仁的确是沉重的，彷佛自己随时就会变成流程「自动化」或是「信息e化」下的牺牲品，被所谓的高科技应用所取代。其实，企业流程再造并不是单纯只有流程自动化或是e化，这些仅仅只是其中的一部份工具。流程再造的重点在于，除了透过再造让企业的运作能够更有效率与效益之外，如何让企业的同仁能够藉此学习成长，投入具备更高附加价值的作业活动，让同仁与企业一同成长，这才是企业流程再造的实质精神。企业领导必须破除这个迷思，也要让企业员工理解并相信这个想法，否则员工基於自我防卫的心态，将会过度提昇自己岗位工作内容的重要性与不可替代性，让改善、优化工作难以推广执行。

三、流程再造的解决方案是靠运气蹦出来的

企业流程再造若要成功，是需要靠运气的?!这是另一个有趣的迷思。每当企业决定尝试流程再造之前，最常询问顾问的问题就是，”这个项目内成功的机会是多少?”或是”我们这行业做流程再造成功的概率是多少?”彷佛流程再造成功与否端看过去的统计数字即可决定。

企业流程的改善与再造并非像掷骰子赌博般一翻两瞪眼，不是透过机率的计算去预知结果的。反而它跟其他管理制度一样，项目的成功与否，与企业导入的”方法”密切相关。

其一，流程要想优化，必须先梳理现状，梳理现状的依据，不是文件柜里的SOP，也不是上市公司给外部审查用的内控文件，更不是ERP平台上各个模块的流程图，而是企业运营中实际发生的作业流程，几乎所有的企业管理者都没想到这点，因而错用了分析的基础，也浪费了大把的时间在做无用的分析改善工作。其二，梳理後的流程必须要能体现在结构化的框架中，让运营过程中的每一个流程都能串连衔接，而非片段的流程图，如此一来，管理者或分析团队才能一眼看出流程上下游的受影响单位、受影响工作以及产出。换句话说，透过具有科学逻辑的流程梳理方法与管理结构，才能奠定良好的分析基础，也才能在项目後期分析作业时，明确工作改善目标、明确预期效益、聚焦讨论的内容，而非东想一块西想一块的碰运气找方法减少流程工作事项。

其实企业的运作跟人体的运作相仿，我在客户端培训介绍时，经常以人体器官的运作来比喻说明企业流程的架构内容，我在文後附上了一张关於企业流程模型概念的对照介绍表，供读者仔细研究领会。每一家公司都有大大小小不同内容的流程图，而一个好的企业流程模型则应该包含至少三种不同层次的流程图（如附图一），这三种不同层次的流程图，则说明了三种不同深度与细节的工作过程，唯有清楚的梳理流程现状，并以这样的架构模型来管理汇整，才能创造一个流程优化、流程再造的良好基础。

附图一：流程模型中三种不同层次的流程图

全球竞争下的生存之道

平心而论，业界对于流程再造的误解与迷思是可以被理解的，毕竟早期的方法论并不比现在成熟与完整，但在今日全球竞争透明化的市场中，推动业务流程的梳理与优化再造却已是刻不容缓的大事。企业如今所面临的并非只是单一地理区域的竞争，而是一个全球化的经营挑战环境，也是一个无边境的竞争环境，也许在五大洲的某个角落正有一个从未听闻过的公司在蚕食您长久经营的市场，也许您现在在市场上热卖的产品到了明年便转眼成为库存滞销商品。这些都不是不可能发生的事！企业要能够保持灵活的弹性、要能够快速应对市场需求的变化，就必须要转型成流程导向的组织型态，而贯彻流程持续优化与再造的精神，则是唯一的方法，也是企业的生存之道。